Wednesday, 14 October 2015

Business case voor risicomanagement ? Vier handvatten.

Dat is een no-brainer. En toch is er maar een minderheid van de organisaties die we in onze snapshot onderzocht hebben die een risico management benadering loslaat op Onboarding.  Wat kan je doen om er voor te zorgen dat meneer of mevrouw ook werkelijk de performance gaat leveren die nodig is? In de vorige blog spraken we al over het nut van meten. Vier handvatten om rustig het weekend in te gaan.                                                                                                            
1. Manage de verwachtingen en organiseer mentoren die support leveren. 
Je gaat elkaar het hofmaken en diepe romantiek naar een nieuwe periode: huwelijk. Veel nieuw benoemden slikken teleurstellingen in, vergeten te checken en toetsen of datgene wat voor de benoeming na de benoeming nog waar is. Het water testen, ballonnen oplaten en sociaal handig de onderhandeling openen. Hetzelfde geldt voor de hiring manager. Tijd aan besteden en direct, open en transparant communiceren. Een mentor kan een hele goede rol spelen door eens goed door te vragen. Een mentor weet hoe de hazen lopen, kent de spelers en met een enigszins ontwikkelde sociale en politieke antenne weet precies wanneer er de kans op ontsporen groot wordt. Simpel , effectief en scoort hoog. Zorg er wel voor dat de mentoren de essenties van onboarding snappen en ervaren hebben. Een intensieve train de trainer doet de rest.


2. "Position Capability" & "Tranisition Capability"
Het is toch verbazend om te zien dat organisaties wel investeren in 'position capability' en niet 'transition capability'. Bijna alle leadership programma's zijn gefocusseerd op wat je moet doen om op een bepaald niveau succesvol te zijn. Niets mis mee natuurlijk. Maar waarom wordt er zo weinig aandacht besteed aan de transitie? Het is de persoonlijke change training en hoe je de mensen direct om je heen hierin mee krijgt.
Omgaan met onzekerheid, werkelijk luisteren en kijken, onderhandelen, stakeholders managen, zijn daar een paar hoofdonderdelen in.  Een vast onderdeel van uw basisprogramma's?

3. Meten is weten.
 Institutionaliseer een meetmoment dat van te voren vast staat. We spraken er de vorige keer al over. Levelset Early Feedback  is onderdeel van zo'n proces.  Met een beperkte investering word je in de gelegenheid gesteld om de risico's te mitigeren. Daar hoef je geen business case voor te schrijven.

4. Snelle collectieve  resultaten 
Stuur aan op en plan snel resultaat. In alle succesvolle transities zie je dat er snel resultaten geboekt worden en dat er over gecommuniceerd wordt. ?Uiteraard. Bewijst daar de nieuwe leider zijn of haar succes mee? Nee zeker niet. Van Buuren en Safferstone schrijven hier uitgebreid over in de Harvard Business Review. Op basis van onderzoek onder 5400 leiders constateren zij o.a. dat  "Rather than riding roughshod
over others to prove themselves, they pursue what we’ve termed “collective quick wins,” accomplishments
that make their entire teams look good". Het lijkt allemaal zo logisch en toch is de praktijk anders. Zeker in het huidige economische klimaat waarin leiders graag willen bewijzen dat zij de beste keuze zijn geweest. Jammer, je maakt van het team toeschouwers en geen makkers die de kar trekken.

No comments:

Post a Comment